Stratégia nie je zoznam aktivít

Stratégia začína výberom

Firma má takmer vždy viac možností, než dokáže kvalitne realizovať. Môže ísť na nový trh, pridať produkt, znížiť cenu, zvýšiť cenu, investovať do značky, performance marketingu, obchodu, retencie, produktu alebo zákazníckej skúsenosti. Všetko môže znieť rozumne.

Práve preto stratégia podľa mňa nezačína otázkou:

Čo všetko by sme mohli robiť?

Začína otázkou:

Čo je pre nás teraz najdôležitejšie a čomu sa vedome nebudeme venovať?

Bez tej druhej časti sa zo stratégie veľmi ľahko stane wishlist.

Dobrá stratégia musí niečo vyradiť

Toto je možno najmenej príjemná časť strategickej práce.

Ak je všetko priorita, nič nie je priorita.

Ak chceme naraz prerobiť značku, web, obsah, obchod, produkt, automatizáciu aj reporting, problém často nie je nedostatok ambície. Problém je, že jednotlivé zmeny začnú medzi sebou súťažiť o pozornosť, peniaze, ľudí a rozhodovaciu kapacitu.

Preto mám radšej stratégiu, ktorá povie:

Taká stratégia je podľa mňa oveľa užitočnejšia než päťdesiatstranový dokument, v ktorom je správne takmer všetko.

Aktivita má zmysel až v kontexte problému

Nový web môže byť správne rozhodnutie. Ale nie preto, že starý vyzerá zastarano. Môže byť správny preto, že súčasná architektúra nedokáže vysvetliť ponuku, podporiť rozhodovanie zákazníka alebo preniesť novú pozíciu značky.

CRM môže byť správne rozhodnutie. Ale nie preto, že „by sme už mali mať CRM“. Môže byť správne preto, že firma stráca obchodné príležitosti medzi ľuďmi a tabuľkami, nevie sledovať stav zákazníka alebo nedokáže systematicky nadviazať po nákupe.

AI môže byť správne rozhodnutie. Ale nie preto, že ju dnes zavádza každý. Môže byť správna preto, že firma má konkrétny typ práce, kde dokáže rozšíriť schopnosti alebo odstrániť zbytočné trenie.

Aktivita sama o sebe nie je stratégia. Je to až odpoveď na konkrétny problém.

Preto mi dáva zmysel audit pred stratégiou

Pri stratégii sa mi stále vracia rovnaká otázka:

Na základe čoho vlastne rozhodujeme?

Ak nerozumieme aktuálnemu stavu, veľmi ľahko navrhneme elegantné riešenie nesprávneho problému. Preto vnímam audit skôr ako diagnostickú vrstvu a stratégiu ako rozhodovaciu vrstvu.

Samostatne sú obe vrstvy slabšie. Audit bez rozhodnutia zostáva analýzou. Stratégia bez kvalitného obrazu reality sa ľahko zmení na názor.

Stratégia nie je nemenný plán

Druhá vec, ktorú pri stratégii nemám rád, je predstava, že po jej schválení máme na tri roky pokoj. Firma sa mení, trh sa mení, zákazníci sa menia. Nové dáta môžu spochybniť pôvodné predpoklady.

Preto stratégiu nevnímam ako nemenný dokument, skôr ako aktuálny systém rozhodnutí, priorít, hraníc a hypotéz. Niektoré časti môžu byť stabilné veľmi dlho. Iné sa musia zmeniť po troch mesiacoch.

Zmena stratégie pritom nemusí znamenať, že pôvodná stratégia bola zlá. Môže znamenať, že sme sa niečo nové naučili.

Najväčšia hodnota stratégie je podľa mňa v sústredení

Dobrá stratégia nemusí byť komplikovaná. Musí však pomáhať rozhodovať.

Keď príde nový nápad, mala by nám pomôcť povedať, či do nášho smeru patrí. Keď sa dve priority dostanú do konfliktu, mala by nám pomôcť rozhodnúť, ktorá má prednosť. A keď vznikne tlak robiť všetko naraz, mala by chrániť sústredenie.

Preto si stratégiu nepredstavujem ako zoznam aktivít. Skôr ako spôsob, ako obmedzené zdroje firmy nasmerovať na problémy, ktoré sú práve teraz najdôležitejšie.

Niekedy je najstrategickejšie rozhodnutie pridať novú aktivitu. A niekedy je ním konečne niečo prestať robiť.